Decir que no también es planificar

Hay una parte de este trabajo que no figura en ningún manual de gestión y que, sin embargo, define buena parte del resultado. Es la capacidad de decir que no.

La planificación se aprende. El seguimiento se aprende. Armar un tablero, definir responsables, sostener una cadencia semanal: todo eso se le puede enseñar en algunas semanas a cualquiera que tenga disposición. Decir que no lleva años. Y hay quienes nunca terminan de aprenderlo.

La dificultad tiene una explicación bastante concreta. Cuando falta una metodología clara, transparente y parametrizada, ese no queda reducido a una opinión personal. Y contra una opinión personal cualquiera tiene derecho a discutir. Discute el CEO, discute el director comercial, y discute con particular entusiasmo el perfil creativo de la empresa, ese que en medio de una charla sobre el fin de semana propone una línea de producto nueva.

Ahí aparece lo que yo llamaría el santo grial de esta profesión. Saber a qué iniciativas decirles que sí. Saber a cuáles decirles que no. Y encontrar la manera de comunicar ese no sin convertirse en la molestia que termina excluida de las conversaciones que importan.

Invertir primero, preguntar después

Hay un patrón que se repite con una frecuencia que ya deja de sorprender.

Una empresa destina una cifra importante a ampliar su capacidad productiva. Compra, monta, instala, contrata. Y recién cuando la línea está funcionando aparece la pregunta que debería haber abierto el proceso: quién compra esto.

Sin proyección de mercado. Sin una cadena comercial comprometida. Sin un solo cliente que haya manifestado interés real por la propuesta.

Las respuestas suelen tener la misma estructura. Que el mercado todavía no está maduro. Que cuando la categoría despegue van a estar parados antes que la competencia. Que es cuestión de esperar el momento adecuado.

Ojalá sea así. Yo espero sinceramente que la inversión se repague y que el tiempo les dé la razón. Pero cuando la intuición y los números apuntan en direcciones distintas, conviene escuchar a los números.

La dupla que desarma la planificación

El caso clásico llega de a dos.

Por un lado, un perfil comercial potente, capaz de vender cualquier cosa a cualquier persona. Por el otro, un perfil creativo genuino, con una capacidad real de generar propuestas nuevas a una velocidad que agota a la organización entera.

Los dos aportan valor. Los dos hacen falta. La complicación empieza cuando esa energía entra a la empresa sin ningún filtro previo, y de un mes para otro hay catorce iniciativas abiertas donde la capacidad instalada alcanzaba para tres.

Me gusta la innovación y la disfruto. Pero construir una estrategia de negocio con el foco puesto en todo al mismo tiempo resulta imposible. Con los años uno afina el ojo hasta que aprende a reconocer el humo a la distancia.

Las semillas van al Vivero

Acá va la conclusión, y pido disculpas por volver siempre al mismo punto.

Las ideas se conversan. Todas. Tomarse un café y proyectar el futuro durante un rato también genera valor, y una empresa que deja de hacerlo se apaga. Lo que cambia es lo que ocurre después de esa charla.

Después de esa charla, la idea va al Vivero.

El Vivero es el espacio donde una iniciativa espera. Ahí se entiende, se dimensiona y se prepara antes de que alguien la mande a ejecución. Algunas propuestas maduran y salen con fuerza. Otras se quedan, y con el tiempo queda claro que iban a rendir poco.

A las que pasan el filtro se les pone un tutor firme y se las guía con método: prioridad explícita, responsable definido, fecha realista y una conversación mensual donde se decide qué avanza y qué espera un poco más.

Todo lo demás queda librado a la suerte.

Y ahí está el punto que quería dejar. Cuando existe un criterio escrito que lo sostiene, decir que no deja de ser una incomodidad personal y se convierte, simplemente, en parte del trabajo.