Cuando la metodología no alcanza

Una parte considerable de este trabajo consiste en escuchar. Bastante más de lo que uno imagina cuando arranca.

Hay semanas en las que la metodología ocupa el diez por ciento de la conversación y el resto es alguien descargando algo que viene aguantando hace meses. Suelen ser las llamadas que más información dejan.

Hay una en particular que se repite tanto que ya la reconozco por el tono de voz.

El puenteo

Un director de segunda línea llama con un nivel de tensión poco habitual. La situación siempre tiene la misma forma: su jefe lo está pasando por encima.

El CEO va directo al equipo operativo a empujar proyectos que la organización, con buen criterio, había dejado guardados en el Vivero.

Las razones por las que estaban ahí eran las de siempre. Faltaba tiempo. Faltaban recursos. El producto todavía no estaba resuelto desde lo técnico. Y encima existía una restricción externa que lo volvía invendible en las condiciones actuales, algo corregible mediante una reformulación con varios meses de trabajo por delante.

Cuarenta minutos de teléfono para ordenar eso.

El problema que está debajo

Podría escribir sobre la falta de criterio técnico. Sería el camino cómodo. Empujar la venta de algo bloqueado por una regulación es un ejercicio de voluntarismo, y las posibilidades de torcerle el brazo a un marco normativo son bastante cercanas a cero.

Pero lo que me quedó dando vueltas fue otra cosa: la falta de consideración del CEO por el trabajo de su propia mano derecha.

Ahí está el daño real. El proyecto fallido se absorbe, se documenta y se olvida. Lo que permanece es el mensaje que queda flotando cuando el equipo entiende que las decisiones de su director duran hasta que al dueño se le ocurra algo distinto.

Es una situación más frecuente de lo que uno quisiera. Y la pregunta que sigue es la que verdaderamente importa: cuando la conducción se comporta de esa manera, cómo se protege al equipo para que no se desgaste.

Por qué sumar controles empeora las cosas

La respuesta intuitiva consiste en agregar burocracia. Más firmas, más comités, más instancias de aprobación.

Conviene descartarla rápido.

Ese perfil de conducción esquiva los procesos con naturalidad, porque los considera innecesarios por definición. Cada capa que se agregue la va a rodear con mayor velocidad. Mientras tanto, el resto de la organización queda atrapada en un trámite que solo frena a quienes ya venían cumpliendo.

Ese es el camino por el cual una empresa se va deteriorando sin que nadie tome una sola decisión visiblemente equivocada. Y también es el camino más rápido al desgaste del equipo.

La barrera que queda en pie

Se puede tener el mejor Vivero del mundo. La mejor planificación, el tablero más prolijo, los criterios de priorización más finos. Si la cultura y la forma de trabajar están dañadas, el sistema se cae igual.

Entonces la pregunta se vuelve más incómoda. Qué hacemos cuando la metodología no alcanza. Qué hacemos cuando el Vivero se cae a pedazos porque el dueño de la empresa lo patea.

Queda una sola barrera en pie: el comportamiento de la gente.

Son esos contratos invisibles que se construyen con el equipo a lo largo del tiempo. Lealtad, alineación, sentido compartido, el nombre importa poco. Lo que importa es que, cuando el CEO llame directamente al equipo para saltear a su director, sea el propio equipo el que sostenga la estructura desde adentro.

Un equipo que entiende por qué una iniciativa está esperando en el Vivero puede explicarlo con calma y sin confrontar. Un equipo que solamente recibió una orden se dobla en la primera llamada.

La cintura que nadie enseña

Gestionar proyectos exige una cantidad de cintura política que no aparece en ninguna certificación.

En situaciones como esta, la jugada suele ser la misma. Escuchar. Dejar que la idea pase. Evitar la confrontación innecesaria sabiendo que la iniciativa se va a caer por su propio peso. Y esperar al lunes siguiente, cuando aparezca la propuesta nueva.